Ua

АНДРІЙ ГОРОХОВ, ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР UMG INVESTMENTS: «СЕРЦЕ МАЄ ГОРІТИ ДІЛОМ, АЛЕ ГОЛОВА МАЄ ЗАЛИШАТИСЯ ХОЛОДНОЮ»

11. 05. 2020

«Серце має горіти ділом, але голова має залишатися холодною», – Андрій Горохов, генеральний директор UMG Investments

Розмовляв Юрій Пивоваров, глава оргкомітету Київського міжнародного економічного форуму

 

Про ситуацію у зв’язку з пандемією

Якщо говорити про макроситуацію в інвестиціях, то Україна протягом останніх років залучила близько 2 млрд. доларів іноземних інвестицій на рік. Якщо цього року ми увійдемо в мільярд, то це буде добре.

У березні і квітні кількість угод зводиться до нуля. Очевидно, що компанії відклали укладання угод з огляду на нову економічну реальність. Плюс в угодах зазвичай присутні боргові інструменти, і банки або інвестори не завжди готові підтримувати при високому рівні невизначеності.

Говорячи про публічні угоди, у нас відбулося невелике придбання Regal Petroleum. Українська газовидобувна компанія купила невелику компанію «Аркона Газ-Енергія». Публічна вартість операції склала близько 8 мільйонів доларів.

Наша компанія, UMG Investments, вклала капітал і прийняла зобов’язання в рамках участі у проекті Feednova. Це той самий завод, який дозволить перетворити відходи тваринництва на борошно і потім продавати на ринках України, створюючи імпортозаміщення, і експортувати в країни Південно-Східної Азії.

У публічну площину вийшли дві закордонні компанії:

Одна – це China Energy Engineering, що планує побудувати сміттєпереробний завод в Києві; озвучена сума інвестицій 238 мільйонів доларів.

Друга – німецька Leopold Kostal, що планує побудувати завод автомобільної електроніки, сума – 39 мільйонів євро.

 

Про ринок відновлюваної енергетики

В Україні новий міністр, і зараз формується політика і стратегія роботи на цьому ринку в середньостроковій перспективі. Для нашої інвесткомпанії важливо показувати кейс зеленої енергетики. Зараз складно про це говорити, питання енергоринку ще не вирішене, подивимося через 3-6 місяців, але я вірю, що при раціональному підході учасників енергетика продовжить свій розвиток.

 

Інвестиційна кон’юнктура у світі

Навесні кількість угод у світі скоротилося на третину, Причому більша їхня частина – це угоди, в які компанії входили до кризи, в цілому близько 1200. Вони закрилися, тому що перебували або у фінальній стадії з підписаними документами, – для інвесторів часто репутація важливіша, ніж відмова від угоди, – або інвестори в новій економічній реальності розуміли, що вони зможуть з їхньою допомогою заробити.

  • 18% відбулися у сфері комп’ютерних послуг, програм, обладнання, напівпровідників. Мультиплікатор до EBITDA був 20.
  • 12% угод відбулися в промисловій автоматизації та електроніці, мультиплікатор до EBITDA був 15.
  • 5% угод відбулися в енергетиці, мультиплікатор до EBITDA – 13.

Це три найбільші секторальні частини.

Якщо брати деталі, то відома private equity компанія Blackstone, спільно з консорціумом комерційних підприємств, провела придбання контрольного пакета американської газодобувної компанії за 6,9 млрд. доларів.

Ще з цікавих угод, United Technologies Corporation, це tech-компанія для аерокосмічної індустрії, комерційної та будівельної промисловості, придбала за 89 млрд. доларів американського виробника електроніки і космічної техніки.

Тобто, стратег придбав компанію в рамках своєї індустрії, розуміючи, як її інтегрувати. Навіть якщо міняється економічна рельєф, можна зменшувати конкуренцію, об’єднувати якісь речі і отримувати фінансовий результат.

Суверенний фонд Саудівської Аравії придбав акції чотирьох нафтових компаній на 1 млрд. доларів. Начебто нафту і газ падають, і, проте, вважають за потрібне купувати. І такі кейси бувають.

 

Угоди, що не відбулися

Компанія Xerox планувала придбати HP і, на жаль, угода розвалилася.

Друга угода: один private equity фонд планував придбати контрольний пакет Victoria`s Secret за півмільярда, виходячи з оцінки цієї компанії в мільярд доларів. Вони зайшли у фінальну стадію, структурували угоду, підійшли до етапу закриття, і в останній момент, під формальним приводом, скасували рішення.

Це було непросто, як я вже говорив, для інвестора репутація – критична річ.

 

Інвесткомпанія у час кризи

Криза – це гарне слово, але іноді я використовую слова «нова економічна реальність», а іноді – «виклик». Чи ставлюся я внутрішньо до цього як до кризи, коли все пропало і голова стає гарячою, замість того, щоб бути холодною  і холоднокровно міркувати над завданнями? Ні, голова холодна, і мені цікаво.

Для мене це вже третя криза, тому наша команда готова. Всі ці роки ми росли, розширювали портфель, розширювали команду, при цьому спрацьований кістяк залишався. З основною командою топ-менеджерів таке ми вже проходили, ніколи не втрачали, а навпаки, нарощувати активи, стежили за ліквідністю, вибудовували максимально близькі відносини з клієнтами, отримували максимально повну інформацію з ринків збуту для швидкого реагування.

Ми не закладали кризу в стратегію – вона буде відкоригована в кожному з активів, виходячи з поточної ситуації. Є гарний жарт про те, як зустрічаються два економісти, і один каже другому «Ти розумієш, що відбувається? – Так, звичайно, я тобі зараз все поясню! – Ні, пояснити я можу і сам, а ти розумієш, що відбувається?».

Під час кризи 2008 року я закінчував свою першу бізнес-школу, наші професори консультували великі корпорації і уряд, і коли ми їм задавали питання, вони говорили: «Хлопці, в такому рівні невизначеності, найголовніше, щоб ви були в ресурсному стані, ваші команди в хорошому тонусі. Так, слово «стратегія» – це важливе слово, але коли хтось прийматиме рішення, прикриваючись словом «стратегія», пам’ятайте, це не про гроші, ваші гроші намагаються забрати».

Під час кризи критично важливо зберігати акцент на гроші, бізнес-моделі, відносини з постачальниками і клієнтами, а найголовніше, вашими командами. Згодом рівень невизначеності знизиться, і ви повернетеся до стратегії.

 

Рекомендації для українського бізнесу

По-перше, серце повинно горіти ділом, але голова має залишатися холодною. Якщо у вас стан паніки або порушення сну, тоді потрібно залучати зовнішню допомогу, команду, щоб заспокоїтися і разом прийняти рішення. Паніка лише заважає.

По-друге, слід бути близьким до ринків, клієнтів, знаходити спільну мову з постачальниками. Тому що саме вони даватимуть інсайди, як з погляду загроз, так і з погляду можливостей. У нас були клієнти, які говорили: «а ви можете зробити таке точно, але з перламутровими ґудзиками?», і команда відповідала: «Так, дайте нам час на зміни у виробничому процесі, ми зробимо. Після кризи велика частина нових клієнтів не повернулася до конкурентів; вони почувалися з нами впевнено.

 

Підготовлено в партнерстві з КМЕФ. Huxleў – інформаційний партнер Київського міжнародного економічного форуму

джерело:

Huxleў – інформаційний партнер КМЕФ

Всі новини

Всі новини